Sau hơn một năm triển khai Nghị quyết 57, phóng viên đã có cuộc trao đổi với GS.TS. Chử Đức Trình, Hiệu trưởng Trường Đại học Công nghệ (Đại học Quốc gia Hà Nội) về cách triển khai, cơ chế tháo gỡ nút thắt thể chế và các giải pháp đột phá để thu hút, phát huy nguồn lực nhân tài.
Thưa ông, nhìn lại hơn một năm thực hiện Nghị quyết 57, dưới góc nhìn của Trường Đại học Công nghệ, nhà trường đã tháo gỡ những "nút thắt" về thể chế ra sao để đưa Nghị quyết vào thực tiễn?
Từ góc nhìn của Trường Đại học Công nghệ, chúng tôi không xem Nghị quyết 57 chỉ là một văn bản có hiệu lực trong một vài năm rồi sẽ được thay thế bằng những nghị quyết mới. Tinh thần cốt lõi của Nghị quyết 57 chính là một triết lý mang tính xuyên suốt. Tinh thần ấy đặt ra yêu cầu: Phải đưa khoa học công nghệ và chuyển đổi số vào mọi mặt của đời sống để nâng cao năng suất lao động – đây cũng là thông điệp mà đồng chí Tổng Bí thư, Chủ tịch nước Tô Lâm đã nhiều lần nhấn mạnh thời gian qua.
Tuy nhiên, để triết lý đó thực sự gia tăng năng suất lao động, từng con người, từng bộ phận, từng đơn vị và tổ chức phải thực hiện nó một cách có chiều sâu, xuyên suốt và đầy trách nhiệm. Trách nhiệm đó phải gắn liền với công việc của từng bộ phận cụ thể.
Sau quá trình triển khai, điều chúng tôi "ngộ" ra và tâm đắc nhất chính là việc khơi dậy được tinh thần làm chủ tập thể.
"Tinh thần làm chủ tập thể" mà ông đề cập được thể hiện cụ thể như thế nào trong bộ máy vận hành của nhà trường?
Trong cán bộ và các khâu vận hành của nhà trường, tuyệt đối không được "đá bóng" trách nhiệm cho nhau. Mỗi cá nhân, bộ phận không chỉ hoàn thành việc của riêng mình, mà công việc đó phải đồng bộ với các bộ phận khác. Chất lượng công việc phải đồng hành, tương thích với chất lượng của đồng nghiệp. Khi toàn bộ hệ thống cùng nhịp điệu mới tạo ra sự thành công chung. Đó chính là cốt lõi của tinh thần Nghị quyết 57 tại Trường Đại học Công nghệ.
Cụ thể, thời gian qua chúng tôi chủ động tự xây dựng một hệ thống chuyển đổi số toàn diện cho nhà trường. Hệ thống này bao phủ tất cả các khâu: Từ quản lý đào tạo, quản trị nghiên cứu khoa học, quản trị nhân sự cho đến quản lý cơ sở vật chất. Sự đồng bộ này không chỉ nâng cao hiệu quả quản trị nội bộ mà còn chia sẻ hệ thống chuyển đổi số này tới một số trường đại học và tổ chức đối tác, nhận được phản hồi rất tích cực.
Hoạt động nghiên cứu khoa học tại các trường đại học thường đối mặt với nguy cơ "xếp ngăn kéo". Nhà trường đã giải bài toán này như thế nào, thưa ông?
Chúng tôi xác định nghiên cứu khoa học phải tạo thành văn hóa và là sự phát triển tự thân của mỗi cán bộ. Đặc biệt, nghiên cứu khoa học không phải là công việc đơn độc của một cá nhân, mà chúng ta phải đi cùng nhau. Giảng viên đi cùng sinh viên, các thầy cô đi cùng nhau, và nhà trường đi cùng với doanh nghiệp.
Với tư duy đó, sản phẩm nghiên cứu không phải là của riêng nhà trường hay cá nhân nhà khoa học, mà là sản phẩm chung của các bên hợp tác. Khi thay đổi tư duy này, chúng tôi nhận được sự đồng hành rất lớn từ các doanh nghiệp. Nguồn kinh phí đầu tư cho khoa học công nghệ vào nhà trường tăng lên rõ rệt, và tốc độ thương mại hóa sản phẩm cũng nhanh hơn nhiều.
GS.TS Chử Đức Trình (áo trắng, bên trái ảnh), Hiệu trưởng Trường Đại học Công nghệ giới thiệu các phòng thực hành, thí nghiệm. Ảnh: CN
Ông hãy chia sẻ một ví dụ cụ thể về sự hợp tác hiệu quả giữa nhà trường và doanh nghiệp trong thời gian qua?
Ví dụ điển hình là việc hợp tác giữa nhà trường với Viettel Network. Chúng tôi cùng triển khai 3 đề tài nghiên cứu. Đáng chú ý, nhà trường không coi đây là các đề tài hàn lâm thuần túy, xem đó là các đề tài nghiên cứu và phát triển (R&D) trực tiếp cho doanh nghiệp.
Chúng tôi đưa ra quy trình quản trị tiến độ khắt khe: Bắt buộc báo cáo kết quả theo đơn vị tuần, cứ 1 đến 2 tuần lại có giao ban báo cáo. Kết quả, 3 đề tài bắt đầu triển khai từ trước Tết Âm lịch và đã có 1 đề tài hoàn thành trọn vẹn, đưa vào nghiệm thu và quyết toán; 2 đề tài còn lại đang phát triển đúng tiến độ và hai bên đang tiếp tục thảo luận các đề tài tiếp theo. Trong chuỗi giá trị nghiên cứu khoa học tại đại học, lực lượng sinh viên và giảng viên có vai trò rất rõ ràng.
Nhưng làm thế nào để dung hòa được quỹ thời gian hạn hẹp của giảng viên và kinh nghiệm còn non trẻ của sinh viên. Đây là một bài toán rất thực tế. Cán bộ, giảng viên ngoài giờ giảng dạy, nghiên cứu khoa học thì còn vô vàn công việc khác, kể cả công việc gia đình. Quỹ thời gian rảnh dành riêng cho nghiên cứu thực tế không nhiều. Nếu chỉ dựa hoàn toàn vào lực lượng giảng viên thì rất khó tạo đột phá.
Trong khi đó, lực lượng sinh viên lại rất đông đảo, tài năng và nhiệt huyết. Nhưng kiến thức, kỹ năng của các em mới ở mức bắt đầu, nếu không có người dẫn dắt đúng đường thì khó đạt hiệu quả ngay.
Chúng tôi nhận ra rằng, cần phải có một "khớp nối" giữa giảng viên và sinh viên. Mắt xích cực kỳ quan trọng đó chính là lực lượng học viên cao học và nghiên cứu sinh.
Nhà trường đã có những chính sách cụ thể nào để tháo gỡ và phát triển lực lượng "khớp nối" này, thưa ông?
Với tư duy đó, cá nhân tôi đã thuyết phục toàn bộ tập thể lãnh đạo nhà trường thực hiện một chiến lược đầu tư lớn: Miễn toàn bộ học phí và cấp học bổng hỗ trợ cho học viên cao học, nghiên cứu sinh tham gia các dự án nghiên cứu.
Ban đầu, việc thuyết phục tập thể lãnh đạo chấp nhận chính sách này vô cùng khó khăn. Nhưng sau hơn một năm kiên trì triển khai, đến nay hệ thống vận hành trôi chảy. Nhà trường đang gặt hái được những "quả ngọt" rất lớn từ quyết định mang tính đột phá này.
Từ thực tiễn vận hành, theo ông cần những chính sách đặc thù nào hơn nữa để tạo dựng đội ngũ nghiên cứu mạnh và hiện thực hóa các nghị quyết?
Hiện nay, các hệ thống nghị quyết, định hướng của Đảng và Nhà nước rất đầy đủ. Vấn đề cốt lõi lúc này là sự quyết liệt trong khâu thực thi.
Chúng ta phải đẩy mạnh tự chủ đại học một cách thực chất. Cùng với đó là cần đơn giản hóa, giảm bớt các thủ tục hành chính phiền hà. Quy trình thủ tục phải đi vào thực chất, không xề xòa, không cho phép làm sai, nhưng tuyệt đối không được máy móc, quan liêu. Mọi quy trình hành chính cũng chỉ phục vụ cho một mục tiêu duy nhất: Chất lượng của sản phẩm đầu ra.
Về bài toán thu hút và giữ chân nhân tài, chúng ta thường nói nhiều đến việc thu hút người tài từ bên ngoài về. Nhưng theo tôi, điểm quan trọng hơn nhiều là: Làm sao để giữ chân và phát huy tối đa năng suất của những người tài đang làm việc tại đơn vị.
Để tạo được động lực cho các nhà khoa học cống hiến lâu dài cần có 3 yếu tố quyết định:
Thứ nhất, giải phóng thủ tục hành chính: Tạo môi trường làm việc thông thoáng, giảm bớt áp lực giấy tờ không cần thiết.
Thứ hai, chính sách thu nhập cạnh tranh: Thu nhập là yếu tố rất quan trọng. Nhà trường phải xây dựng được hệ thống vị trí việc làm sao cho thu nhập của cán bộ, giảng viên có thể so sánh và cạnh tranh sòng phẳng với các tập đoàn, doanh nghiệp lớn. Ví dụ, thu nhập của cán bộ Trường Đại học Công nghệ phải tương đương với vị trí tương đương tại Viettel, Samsung hay LG. Có như vậy chúng ta mới cạnh tranh và giữ chân được nguồn nhân lực chất lượng cao.
Thứ ba, văn hóa và cơ hội phát triển: Yếu tố này ít người đề cập nhưng lại mang tính quyết định. Phải tạo dựng một môi trường văn hóa mà ở đó cán bộ, giảng viên và sinh viên nhìn thấy rõ cơ hội thăng tiến, phát triển bản thân.
Đặc biệt, khi cán bộ tham gia nghiên cứu tạo ra sản phẩm, họđược thụ hưởng lợi ích trực tiếp từ chính sản phẩm đó. Chính cơ chế thương mại hóa và chia sẻ lợi ích sản phẩm nghiên cứu này mới là động lực tạo ra những khoản thu nhập mang tính đột phá, giữ chân nhà khoa học gắn bó lâu dài với nhà trường.
Trân trọng cảm ơn ông!
