Bạn có tưởng tượng được việc sống ngay phía trên công ty của mình? Không những thế, bạn còn sống chung nhà với người thân và cũng là đồng nghiệp của bạn mỗi ngày?

Tôi khá chắc rằng viễn cảnh đó khá kỳ lạ và không hề thú vị chút nào đối với hầu hết mọi người ở phương Tây.

Nhưng đối với tôi, đó lại là một phần liên đới trong mô hình doanh nghiệp do gia đình tự quản ở Châu Á. Ba tôi là nhà sáng lập kiêm Tổng Giám đốc của Tân Hiệp Phát, tôi là Phó Tổng Giám đốc còn em tôi, Bích, hiện là Trưởng bộ phận Quản trị và Dịch vụ Doanh nghiệp.

Đó là con đường duy nhất mà tôi đã, đang và sẽ bước đi. THP luôn nằm trong DNA của gia đình tôi và ngược lại. Tôi lớn lên trong nhà máy này, từ những ngày văn phòng làm việc của cha tôi lớn gấp đôi phòng khách nhà chúng tôi.

Gia đình – “quan hệ đối tác” chính

Tại THP, chúng tôi luôn đặt mối quan hệ hợp tác lâu dài với người tiêu dùng, nhà phân phối, nhà cung cấp và nhà thầu lên vị trí hàng đầu. Nhưng sự hợp tác luôn bắt đầu từ những gì gần gũi với chúng tôi nhất, đó là gia đình.

Mô hình doanh nghiệp gia đình khá là phổ biến tại Việt Nam. Điều này có thể khiến bạn ngạc nhiên, nhưng xu hướng này đang được toàn cầu hóa một cách rộng rãi.

Ví dụ tại Anh, 88% số doanh nghiệp tư nhân là các doanh nghiệp gia đình, trong khi tại Mỹ, ước tính rằng các doanh nghiệp thuộc sở hữu gia đình đóng góp hơn 50% GDP của Mỹ và sử dụng 63% lực lượng lao động của nước này.

Vậy gia đình tôi làm thế nào để quản lý thành công một tập đoàn doanh nghiêp khổng lồ và đoàn kết như vậy?

Sự thật là, như bao gia đình khác, chúng tôi cũng có những thời điểm khủng hoảng trong gia đình đến mức gần như tan vỡ. Cùng nhau điều hành một doanh nghiệp có thể mang gia đình xích lại gần nhau, hoặc, có thể chia rẽ nó. Rất nhiều nguy cơ tiềm ẩn có thể làm sai lệch mọi thứ.

Đó là lý do tại sao, qua nhiều năm, chúng tôi đã thiết lập một nền tảng vững chắc để dẫn dắt chúng tôi cả về cá nhân và công việc, bao gồm:

Thiết lập hệ giá trị gia đình

Gia đình chúng tôi đã xác định các giá trị gia đình đi kèm xuyên suốt với các giá trị doanh nghiệp. Hai bộ giá trị này hình thành nên nền tảng của THP.

Một trong các giá trị của gia tộc họ Trần xoay quanh việc từ bỏ quyền lợi của các lãnh đạo “thế hệ thứ hai” (điều này nhấn mạnh rằng tham gia công việc kinh doanh của gia đình phải là kết quả do nỗ lực phấn đấu của bản thân, không phải kết quả của quá trình thừa kế.)

Các giá trị khác nhấn mạnh sự tôn trọng nhau giữa các thế hệ trong gia đình (không chỉ tôn trọng người lớn tuổi hơn) cũng như tầm quan trọng của truyền thống gia đình, được sẻ chia thông qua các câu chuyện.

Những giá trị này không phải dùng khắc lên đá để tôn thờ. Là một gia đình, chúng tôi thường xuyên hỏi han, quan tâm, lo lắng và hỗ trợ nhau cùng tiến lên. Đổi lại, những giá trị doanh nghiệp cũng phát triển theo.

Hai hệ giá trị cốt lõi về gia đình và doanh nghiệp kết hợp với nhau tạo nên nền tảng rõ ràng cho chúng tôi tiến lên với tham vọng phát triển toàn cầu. Một mặt chúng đóng vai trò như chiếc mỏ neo đảm bảo tính liên tục của văn hoá THP, mặt khác vẫn giúp các thành viên trong gia đình có cơ hội thể hiện góc nhìn của cá nhân họ.

Đặt ra ranh giới rõ ràng

Chúng tôi là một gia đình sống chung bên nhau, làm việc cùng nhau. Đó là lý do tại sao việc giữ một ranh giới rõ ràng giữa cuộc sống gia đình và công việc là rất cần thiết.

Ví dụ như, trong môi trường làm việc, chúng tôi chỉ xưng hô với nhau là Dr Thanh, bà Nụ, chị Bích, chị Phương.

Chúng tôi giao tiếp với nhau với tư cách đồng nghiệp. Điều này giúp giữ được sự chuyên nghiệp trong công việc và khiến những người khác điều hướng tách bạch khỏi các mối quan hệ gia đình của chúng tôi. Đây là một chi tiết quan trọng tạo nên cho chúng tôi một môi trường làm việc tinh giản hơn.

Đào tạo và phát triển khả năng lãnh đạo

Rất nhiều doanh nghiệp do gia đình tự quản không tạo ra được định hướng chiến lược dài hạn để đảm bảo sự phát triển doanh nghiệp ở thế hệ kế tiếp và hơn thế nữa.

Cách đây rất lâu, cha tôi đã nhận ra rằng ông cần phải đào tạo các con mình để khởi động tiềm năng lãnh đạo của chúng tôi. Đây có thể được gọi là lập kế hoạch kế vị.

Để đạt được điều này, ông khuyến khích gia đình mình (và cả những người khác) phải chấp nhận rủi ro để có thể học hỏi từ những sai lầm của mình. Ông cũng dạy rằng sự lãnh đạo thực sự có được từ việc cá nhân chịu trách nhiệm cho chính thành công và thất bại của bản thân.

Đó thật sự là một liều thuốc khó nuốt. Nhưng làm thế nào chúng ta có thể dẫn dắt người khác nếu chúng ta thậm chí còn không thể dẫn dắt được chính mình?

Một trong những chiến lược mà chúng tôi đã áp dụng với tư cách gia đình để thúc đẩy sự phát triển của THP là giải quyết những động lực cá nhân của mỗi người. Nghiên cứu cho thấy rằng các doanh nghiệp gia đình thường nghĩ họ đang giao tiếp tốt với nhau. Nhưng thực tế thì cho thấy điều ngược lại..

Để không mắc phải tình trạng nêu trên, gia đình chúng tôi đã tham gia khoá đào tạo phát triển cá nhân và kỹ năng lãnh đạo trong 18 tháng. Chương trình này đã giúp giải phóng những thói quen thường trực và định kiến lâu dài của mỗi chúng tôi về những thành viên khác trong gia đình.

Kết hợp quan hệ huyết thống với việc kinh doanh

Người ta thường nói rằng phải trải qua một thế hệ để xây dựng nên doanh nghiệp, thế hệ thứ hai để hợp nhất nó và thế hệ thứ ba để phá nát nó.

Bằng cách xác định rõ ràng các giá trị của mình, có một chiến lược lập kế hoạch kế vị, và bằng cách thiết lập ranh giới rõ ràng, gia đình của chúng tôi quyết tâm đảm bảo THP phát triển tốt trong tương lai.